それぞれのHARD THINGS#02　神尾隆昌

お久しぶりです。

その通りですね。今日は全てお話しようと思って来ました。
マインドパレットはスマホ時代に先駆けて起業し、多くの投資家から支援を受けていました。
生き残れなかったことは経営者の責任であり、大手を振ってお話できる立場には無いと思っています。
一方で、この知見を次の起業家に共有し、スタートアップエコシステムとして共有することが自らの果たすべき責務だとも思っています。
ぜひよろしくお願いします。　

最後はMAU（Monthly Active Userの略、月間どれくらいのユーザーがサービスを使っているかを測る指標）が数十万といった感じでした。
最後の１年はサービス縮小・ピボットの段階に入っていたので大分減ってしまいましたね。

そうですね。
サービスを閉じるのはいろんなしがらみがあって難しいです。

私としてもサービスをクローズした後、２０１６年６月頃にお世話になった皆様にご挨拶に回っていたのですが、「（あそこまで拡大したサービスを閉じるなんて）凄い決断をしましたね」「新規事業の成功確率なんてごくわずか。むしろ止めて次に行くことが難しいですよ」と言われて、そのことに気がつきました。
誤解を恐れずに言うと、上手くいかなくなったスタートアップの多くがリビングデッドになっていると感じています。名ばかりの法人格であったり、もはやスタートアップと名乗るのはどうかと思うスモールビジネスで続けているケースが多いと聞きます。最後まで投げ出さなかった起業家が責任を一身に背負って、様々な投資関係の利害に巻き込まれて何年も事業を「続けさせられている」状態だったり。

人生を懸けてイノベーションにチャレンジする起業家こそ重要な社会的資産というのであれば、いっそのことダメになった事業は、それこそ責任持って清算して、再チャレンジするのが当たり前である社会になっていけば良いと思っています。

起業する前はワークスアプリケーションズでエンジニアとして新規事業部で製品開発の担当をしていました。２０１０年上旬に、当時同じ事業部に所属していた同僚の開発エンジニアに誘われたのがきっかけです。

チームは違ったけど、彼のダントツに凄いハードワークぶり間近で見ていたので、彼から「起業を手伝って欲しい」と言われた時に、私は「自分でもリスクを取るからパートナーとして一緒にやろう」と回答していました。即決でした。

実は、私には元々起業したいという想いがあったんですが、一緒にやるなら働き方が分かっている人とやりたいと思っていたので、まさに渡りに船でした。とはいえ、何をするかは全く決まっていないまま、事業モデルゼロの状態で”ただ起業したい”という危ういスタートでした。
今思うと、当時の私たちは色んな点で甘かったと思います。

共同創業者との出だしの握り方、資本政策・・・特に大きな点はその２点ですかね。

一番最初からVCの方と実質の共同創業という形になり、これが後々まで影響してしまいました。。。

Twitterでのやりとりがきっかけで、とある事業会社A社と出会いました。当時スタートアップイベントを企画していたA社と、起業準備していた私達とで「最初に何を開発するかディスカッションしましょう」という話になりました。

そして「今直ぐにできることではなく、３年先を見据えて成長拡大しているであろう市場・プラットフォーム・テクノロジーを予想して、そこに逸早くサービスをローンチしよう」というコンセプトの元、生まれたアイデアが「これからスマホを手にする若年層や女性が写真を通じてコミュニケーションを楽しめるソーシャルアプリ＝Snapeee」になりました。

実際にプロダクトをローンチするまでに様々な出来事がありましたが、概ね順調に進んでいたと思います。2011.5.12にiOSアプリをローンチしてからは、想定外のヒットを飛ばして台湾・香港・シンガポールなどアジア各国で、AppStoreの写真カテゴリ1位を獲得していきました。

ですが、プロダクトが順調であった一方で、ファイナンスとしては致命的な失敗をしていたことに気がついていなかったのです。。。

※以下、「WEBでは公表できないので続きはイベントで…」お願いします

・・・

ファイナンスの知識がないまま事業会社からファンドへの持ち替えに（株式譲渡）に承諾してしまった自分たちにも責任があるとは思うのですが。。。蓋を開けたら創業経営陣とVCがほぼ変わらない出資比率となっていました。

マインドパレットの事業は、先ほどお話した通りVCの方と一緒に事業を作っていったというジョイント事業的な側面があったのもその出資比率となった一因ではあると思います。だからこそ、その出資比率の意味を理解できていればVCともっと適切にコミュニケーションができたのではないかと後で振り返って思いました。ファイナンスの知識がその時我々にあったならと今でも悔やまれます。
当時の我々は最初のファイナンスが大きな過ちであったということに全く気がついていませんでした。それから、VCを窓口として事業会社の各事業部に紹介してもらいましたが、全く成果はありませんでした。

事業会社として採算性をシビアに判断しなくてはならないことは勿論、理解していますが、グループ企業とはいえVCの投資先はあくまで外部の会社であり、マーケティング計画に織り込むのは不確実性が高いということを学びました。

目論見が外れることもありましたが、それでも、2011年7月にはゲーム系事業会社と別のVCであるB社からシリーズAのファイナンスとして１億円余りの出資を受けることができ、将来有望な市場やテクノロジーに向けて一直線進んでいることを実感しました。

その時に資本政策について大事なことを学べました。

はい。私達が起業したマインドパレットは、２０１０年というベンチャーブームが来る寸前というとても良いタイミングで立ち上がりました。奇跡的なタイミングと言っても良いと思います。

スマートフォンが本格的に普及する黎明期にサービスをリリースでき、しかも日本で企画開発したにも関わらず最初から（何故か台湾で伸びて）海外ユーザーを獲得していくことができました。———

若い女性、いわゆるF1層をターゲトにした写真SNSアプリアプリです。企業・ブランドとのタイアップコンテンツ配信や、出版系大手企業との資本業務提携が実現してからは赤文字系ファッション誌の公式コンテンツをスマホに最適化して配信する、新しい形のスマホメディアとしてもサービス提供していました。

例え言葉を添えなくても写真があれば一目で感情が伝わる。国が違ってもコミュニケーションがとれるというコンセプトが功を奏して、言語の壁を超えて海外、特にアジアでSnapeeeのユーザーの裾野が広がっていきました。

創業から１年ほどでグローバルベンチャーとしての知名度が上がって行きましたから、ある意味でフラッグシップ的な投資案件として、ベンチャーキャピタルが（彼らにとっての）投資家（Limited Partners、LPと略す）に対する説明にも（マインドパレットのSnapeeeが）多く使われていたようです。

スマホ市場が急速に広がりつつある状況で、特に海外で広がっているサービスというのが理由の一つ。そして、もう一つが、まだ当時はケースが少なかったベンチャーと大企業とのコラボの「お手本」になっていた側面。

そもそもきっかけとしては、シリーズAで投資していただいたB社を通じて、本体の事業会社が受け持っていたプロジェクトに参画させていただくことができたことです。
従来のマスメディア／紙媒体からソーシャルメディア／スマホにビジネスモデルをシフトするアイデアとして、特に若年人口が減少しつつある日本の現状も踏まえて、Snapeeeで獲得できるアジアのF1層ユーザーと赤文字系ファッション誌のコンテンツを組み合わせれば何かイノベーションが起こせるのではないか。
マネタイズが難しいと言われ続けてきた写真系アプリに初めてビジネスモデルを構築することができるのではないか、という構想で資本業務提携が前進しました。
ちなみに、このケースに限らずですが事業成長のきっかけを提供してくれたステークホルダーには大変感謝していますし、この時のチャンスをものにしてくれた社員の頑張りを今でも誇らしく思っています。

それから、Snapeeeを前例として写真系アプリを提供しているベンチャーに資金調達の確度が上がったり、先の出版系大手企業も次々とベンチャー投資を決めていくなど、自分達の他にも成果につながった例があったようです。

多少なりともその側面があったのではないかと思います。ただ、マインドパレットとしては一番最初の資本政策の失敗から非常に苦しいファイナンスでしたし、その後もファイナンスの度に荊の道を歩むことになりました。

※以下、「WEBでは公表できないので続きはイベントで…」お願いします

・・・

様々な困難を乗り越えてシリーズBでは1.7億円の調達、シリーズCで4億円の調達までは成功したのですが、シリーズDの資金調達ラウンドに進むことはできませんでした。そして、２０１６年６月にサービスを終了することになりました。入口で失敗した資本政策に最後の最後まで苦しめられました。仮に資金の出し手がいたとしても、既存のステークホルダーの協力なしには資金調達をすることはできないということを学びました。

事が起きたのは２０１２年の終わり頃です。その年は、初めて伸び悩んだサービスのテコ入れのために大型のアップデート開発を行っており、社内がギスギスしはじめていました。当時は１０くらいの社員がいて、みんな必死で働いていましたが、会社にミッションもバリューもなかったため求心力が低下していました。より具体的に体調不良になる社員もでていましたが、当時CEOであった共同創業者とはコミュニケーションが取りずらいため、病気療養のための休暇相談も言い出せない状況だったり。もちろん私からも早急にケアを行いましたが自分自身、膨大開発タスクを抱えていたため根本的な改善までは手が回りませんでした。そうして徐々に、組織崩壊に近づいていきました。その後、大型アップデートで新たなユーザを獲得するなど成果を上げる事ができましたが、今度は当時CEOであった共同創業者とVC担当者とのコミュニケーションに問題が起こり、既存投資家からシリーズBファイナンスを手伝って貰えないという事態まで関係値が拗れていったのです。

※以下、「WEBでは公表できないので続きはイベントで…」お願いします。

・・・

「1.5億円か、ゼロか」絶望な目標から始まったシリーズBの資金調達でしたが、蓋を開けてみればデッドと合わせて1.7億円でクロージングできました。その後、執行役員を置いて社内のマネジメント体制を強化、台湾ドミナント戦略によるビジネス確立、スクラム開発によるグロースハックへの移行など次々と改革を打ち出して、実績を上げることで社内外に「マインドパレットは新体制で事業成長の兆しが見えてきた」と認知してもらい、実に１年ちかくの時間をかけて漸く、CEO交代に至ったのです

雑誌に広告を出稿する国内大手企業が一つのターゲットでした。

雑誌業界にスマホで革命を起こし、雑誌広告の在り方を変えようと考えていました。

また当時、とある出版系大手企業には、業界を巻き込んで新しい形のスマホメディアを立ち上げようという意図がありました。彼らは特に女性向けファッション誌のビジネスモデルにイノベーションを起したいと考えていたのです。

そこに白羽の矢が立ったのがSnapeeeでした。Snapeeeが日本に憧れを持つアジアのF1層ユーザと同社が保有する赤文字系の雑誌ブランドは相性が良いのではないか。更に、モデルやファッションブロガーなどインフルエンサーとを繋ぐ情報チャネルとしてSnapeeeが適しているという評価を受け、同社とコンテンツ提携をすることになりその後、資本業務提携へ発展することになりました。

まさに毎日困難にぶつかりながらも着々と準備を進めて、いよいよ最後の１ピース、大きく勝負をかける為の資金力が必要でしたが、このタイミングで支援に加わっていただいたのが新たなVCであるD社でした。この時、同時並行で既存投資家の株式譲渡を手伝わざるをえない状況があったりと、通常ではありえないくらい難易度の高い交渉を行っていました。

※以下、「WEBでは公表できないので続きはイベントで…」お願いします

・・・

紆余曲折あって、何とか総額４億円となるシリーズCの資金調達を終えることができましたが、この時の経験から「途中で船を降りる」ようなステークホルダーとは付き合ってはいけないし、時間を割くべきではないということを痛切に学びました。

表には出しにくい話ですね・・・

本来であれば既にマネタイズできているミドル・レイターで調達するような金額ですし、最初の資本政策の失敗も相俟って既存のステークホルダーからは「奇蹟的な調達だった」とまで言われた資金調達ラウンドでした。この状況で大きく勝負に出るのは（今現在のベンチャーシーンとしては）「無謀な賭け」と言われても仕方がない状況かもしれません。しかし当時の私たちとしては「日本発信のグローバルベンチャーとして、シリコンバレー勢の向こうを張って「王道」の戦いを挑もうとしていたのです。